La gestión de equipos.

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Introducción

La gestión de equipos dentro de la entidad deportiva supone una prueba de fuego para el directivo, ya que de su capacidad de adap­tación a cada circunstancia, ámbito y trabajadores, depende el éxito de su gestión. Y es que de la implicación y motivación de los traba­jadores dependerá el buen servicio ofrecido y la satisfacción de los clientes.

En este caso vamos a definir las bases de la gestión de equipos y cómo se debe definir cada circunstancia laboral para que los traba­jadores sepan qué se espera de ellos. Además veremos la necesidad que tiene el directivo de adaptarse a sus trabajadores para gestionar­los de forma óptima, para acabar por estudiar los conceptos de confi­anza, motivación y la búsqueda de soluciones.

Las bases del trabajo de gestión de equipos.

A la hora de dirigir un equipo de personas dentro de la entidad depor­tiva, lo primero que debemos hacer es asegurarnos de que todos ellos conocen con claridad cuál es el objetivo principal del equipo.

Por eso debemos asegurarnos de definirlo con exactitud y de comu­nicarlo para que cada uno de nuestros trabajadores conozcan qué es importante para la entidad y qué no lo es tanto, y de esta forma puedan tomar las decisiones acertadas en cada situación.

Y es que el hecho de conocer cuál es el objetivo de la entidad, más allá de ayudar a tomar decisiones también va a ser un priorizador de tareas y, por tanto ayudará a aumentar la eficiencia del equipo, ya que sabrán siempre qué es lo urgente y qué puede esperar.

Además del objetivo común que une a toda la entidad deportiva, es necesario poder establecer unos objetivos personales para cada tra­bajador o cada categoría, de manera que cada persona sea consciente de los objetivos individuales que representa su puesto y cuál es su participación y relevancia en la consecución del objetivo final. Así se sentirán útiles e importantes, tanto de manera individual como en lo que respecta a su contribución al grupo. Es decir, sabrán por qué la entidad deportiva los necesita y qué se les pide.

Es importante, desde nuestro puesto directivo, controlar que cada trabajador esté capacitado, motivado y tenga los conocimientos nec­esarios para desarrollar su actividad en la entidad. Es básico que cada miembro de nuestro equipo quiera, pueda y sepa realizar su trabajo, ya que de otra forma tendremos que poner las herramientas nec­esarias para alcanzar este triple objetivo.

Por orden de importancia, lo principal es que esté capacitado para hacerlo. Si no sabe desarrollar su actividad, habrá que formarlo para que sea capaz. Además, tendremos que darle las herramientas para que pueda llevar a cabo sus funciones con lo que, en principio, el trabajador ya debería cumplir su cometido de manera satisfactoria. Sin embargo, para alcanzar la excelencia en su trabajo y huir de la mediocridad en el servicio, tendremos que averiguar si el trabajador quiere hacerlo. Para ello habrá que motivarlo

 

Adaptarse a las circunstancias.

Dentro de la entidad deportiva, cada trabajador y cada situación requiere una manera de actuar distinta, por lo que un tipo de gestión puede funcionar con un grupo, pero no con otro. Eso supone que, más allá de un tipo de gestión encorsetado e inmutable, hay que adaptarse al tipo de personas con las que tratamos y a las circunstancias en las que debemos gestionar. De hecho, no hay un estilo de gestión perfecto e infalible, ya que hay que adaptarse a cada si-tuación de la entidad deportiva.

Por ejemplo, delegar responsabilidades suele ser una gran forma de motivación y de implicación para el personal de la entidad, sin em­bargo hay personas en las que no se puede delegar y a las cuales es mejor dirigir desde otro punto de vista más autoritario.

Esto no quiere decir que la implicación de los trabajadores y la de-legación de funciones, exceda la que va intrínseca a sus puestos, ya que hay decisiones que deben tomar los directivos y que no pueden ser delegadas.

En todo caso, debemos ser conscientes que pese a delegar, la responsabilidad de las decisiones y de las acciones son los directivos, de manera que hay que fijar claramente qué áreas y decisiones se le deben consultar y, por el contrario, en cuáles el trabajador tiene autonomía para tomar decisiones, siempre siguiendo las pautas esta­blecidas por el directivo.

Uno de los principales errores que cometen muchos directivos de entidades deportivas es tratar a los empleados igual que les gustaría ser tratados a ellos, ya que pese a que ese directivo piense que es una forma justa, puede haber personas que no compartan su visión o que esperen otros comportamientos. Esta actitud supone que lo que es bueno para mí lo será para el resto, de manera que se está imponiendo el propio criterio del directivo sin tener en cuenta las circunstancias de cada entidad deportiva y de sus trabajadores.

Por ejemplo, un trabajador puede valorar un aumento de sueldo pero, por el contrario, otro preferirá ser reconocido con un mayor grado de responsabilidad y autonomía, mientras que un tercero preferirá dis­poner de flexibilidad en el horario. Por eso, hablamos de la necesidad de adaptarse a las personas que forman el equipo de la entidad, de manera que la gestión de personal sea más satisfactoria.

Otro punto a tener en cuenta, es en qué momento se encuentra cada trabajador dentro de la entidad deportiva por lo que respecta a su fase de aprendizaje.

Es decir, toda persona pasa por cuatro fases que van desde la inicial de no conocer el puesto pero tener predisposición a aprender, la se­gunda donde sabe poco pero ya se cree capaz de ser autónomo, la tercera donde ya sabe pero como se ha equivocado en la segunda fase no quiere hacerlo más, y la cuarta donde tanto la capacidad como la disponibilidad son altas. Dependiendo de en qué fase se encuentra cada trabajador, requiere una manera determinada de gestionar su relación con la entidad deportiva, ya que independientemente del tiempo que lleve en la empresa, hay que tener en cuenta su capaci­dad para desempeñar su trabajo.

Si tenemos en cuenta estos cuatro estados, deberemos gestionarlos de distinta manera.

Al primero de ellos debemos enseñarle y centrarnos en sus tareas.

Al segundo, comprobar que haga las cosas correctamente e ir infor­mando de cómo lo hace. Al tercero tendremos que acostumbrarlo a tomar sus propias decisiones y hacer que se dé cuenta de sus propias capacidades, mientras que al cuarto, podremos delegar con plena confianza.

El peligro de tener un trabajador en la cuarta fase es que si no le ayu-damos a desarrollar su puesto se puede llegar a desmotivar, con lo que daría un paso atrás y volvería a la tercera fase. Por eso, es impor­tante mantener los retos de los trabajadores en la cuarta fase y evitar que lleguen a su tope.

Confianza y motivación.

Ganarse la confianza de los trabajadores, es una de las mayores ga­rantías para realizar una correcta gestión de equipos. Sin embargo, para ganar esa confianza es necesario comprender a los trabajadores, saber qué les importa y lograr mantener sus expectativas y ser firme con los compromisos que hemos adquirido. Solo con la integridad, la coherencia y siendo justos vamos a lograr que confíen en nosotros.

Si no mantenemos una actitud coherente se generará el efecto con­trario, ya que la desconfianza en nuestras acciones hará que se cues­tionen nuestras decisiones y nuestros equipos no sabrán qué quer­emos que hagan en cada situación. Y la desconfianza va íntimamente relacionada con la desmotivación.

Para motivar a nuestros trabajadores, debemos saber cuál es su es­cala de valores y adaptarnos a ella, para acertar con los premios y los castigos. Reincidimos en la necesidad de adaptarnos a las personas y a los tratamientos diferenciados, aunque sea complicado ya que puede levantar suspicacias y envidias entre los trabajadores, además de suponer problemas con sindicatos y comités de empresa, que pi­den una igualdad en todos los casos y que se respete la política de incentivos global para toda la empresa que sea establecida por el de­partamento de recursos humanos.

Entre los factores motivantes encontramos los que dependen de uno mismo, que son los intrínsecos, y que son externos a la persona, que se llaman extrínsecos. Los directivos de la entidad deportiva deben centrarse en los intrínsecos, ya que son los que perduran en el tiem­po dentro de cada trabajador y duran más en el tiempo, aunque para alcanzarlos supongan un mayor esfuerzo.

Para alcanzarlos debemos dar a los trabajadores sentido a su trabajo, propiciando que se conviertan en expertos o bien cambiando sus tareas para que no se estanquen, incrementar su libertad, delegando en ellos funciones, e incrementar sus competencias, enseñándoles y estando pendientes de recibir su feedback.

Buscar soluciones.

En la gestión de equipos, el problema de cometer errores no es en­contrar las causas, sino buscar soluciones lo más rápidamente posi­ble. Si una situación se repite en un futuro, sabremos cómo atacarla y tendremos una respuesta defensiva. Hay que mirar hacia adelante y salir de la situación incorrecta en la que hemos incurrido.

Si nuestros trabajadores se justifican y buscan explicar el error, debe­mos intentar superar esas explicaciones y pedirles que encuentren soluciones, de manera que en lugar de mirar hacia el pasado, lo haga­mos hacia el futuro, es decir, hacia una nueva situación.

En caso que los trabajadores no se responsabilicen del error o argu­menten que el fallo no es suyo, deberemos hacerles entender que más allá de la causa, ahora lo importante es quién aporta la solución, en este caso ellos. No podemos permitir que el trabajador se borre del problema, sea él el causante o no, por lo que si lo involucramos en él tendremos que hacerle asumir su responsabilidad en la solución y darle capacidad para resolverlo.